عند مناقشة الإنفاق والعمليات المتعلقة بالتكنولوجيا في مناصب الإدارة التنفيذية العليا، غالباً ما نشهد حالات من الإحباط والقلق. يشعر كبار المسؤولين التنفيذيين بالإحباط لأنهم، في الوقت الذي يكثفون فيه الاستثمارات في التكنولوجيا والمواهب، لا يحصلون في المقابل على المردود الذي يتوقعونه من حيث القيمة والسرعة، والفعالية من حيث التكلفة.
ورغم أن مؤسساتهم كانت تصعد في منحنى الخبرة فيما يتعلق بالقدرات الرقمية، والحوسبة السحابية، والنهج التجميعي، والأتمتة، فإنهم يرون الآن موجة جديدة من التكنولوجيا تجلب الويب 3، والميتافيرس، والذكاء الاصطناعي. كما أن معظم التركيز ينصب حالياً على التكلفة، وتقليل الإنفاق التشغيلي وضمان تحقيق أي استثمارات جديدة بنجاح.
إذا كانت التكنولوجيا تولد قيمة، فما الذي يجب أن يتغير؟ نظراً لأن الشركات تكيف نموذج التشغيل الخاص بها لتعزيز القيمة من استثماراتها التكنولوجية، فإنها تحتاج إلى التركيز على التكنولوجيا التي تساعد الأعمال التجارية على النمو، بدلاً من التكنولوجيا التي تبقيها في حالة من العمل دون تقدم.
ولكن قبل حدوث أي من هذه الأشياء، فإن التغيير الأكثر أهمية هو تطوير أسلوب التفكير. يتعين على الفرق التنفيذية التوقف عن التفكير في الوظائف التقنية باعتبارها مراكز لضبط التكلفة، وأن تنظر إليها كمكان يمنح القيمة للشركة.
هذا التحول ضروري لأنه يجبر الجميع على التركيز على النتائج. إنه يغير العلاقة بين الأعمال والتكنولوجيا، ويرفع قادة التكنولوجيا ليصبحوا شركاء في تقديم الأفكار ويتعاونون مع زملائهم في العمل. ونتيجة لذلك تتوسع المسؤولية، وتتدفق الأفكار في كلا الاتجاهين، ويتم تسريع التسليم، وتزيد الجودة.
ستة محاور لنماذج التشغيل الناجحة
من خلال الأعمال التي ينفذها عملاؤنا في مختلف القطاعات، تمكنا من تحديد ستة جوانب رئيسية تطبقها الشركات الناجحة على نماذجها التشغيلية لتحقيق قيمة أكبر من استثماراتها التكنولوجية.
اعتماد نموذج المنتج. يمكن القول إن الموضوع الرئيسي في أي ترقية لنموذج التشغيل هو اعتماد نموذج المنتج بدلاً من العمل القائم على المشروع كطريقة لتنظيم وإدارة وتكنولوجيا الموارد واستثمارات وأنشطة البيانات. يغير هذا كل شيء لأنه ينشئ فرقاً متعددة الوظائف تركز باستمرار على تحسين منتجاتها ونتائج أعمالها. إنه يركز بشكل أكبر على احتياجات المستخدم، ويتطلب تعاوناً وثيقاً وأحياناً تكاملاً مع الشركة.
الاستثمار في سبيل النتائج. يدعم التحول إلى نموذج المنتج تغييراً مهماً بنفس القدر الذي يحظى به التمويل: تقوم الفرق التنفيذية بتمويل منطقة منتج بدلاً من المشاريع الفردية. تخصص الشركة ميزانيات ثابتة لفرق المنتج وتحملهم المسؤولية عن تحقيق النتائج، مثل زيادة تحويل السلال عبر الإنترنت إلى المبيعات، أو تقليل حجم الاتصال بالموارد البشرية، أو زيادة المتابعة في سلسلة التوريد.
الموهبة أولا. لا تزال الموهبة موضوعاً بالغ الأهمية بالنسبة للمديرين التنفيذيين. تضاعف الطلب على أفضل المواهب التقنية بين عامي 2015 و2019. كما أن طبيعة الوظيفة تتطور بسرعة: 40٪ من الوظائف الأكثر طلباً لم تكن موجودة في عام 2015. وبالنسبة لهؤلاء الموظفين المطلوبين، فقد تغيرت التوقعات منهم؛ يمكنهم انتقاء واختيار مكان وكيفية عملهم. دفعت الجائحة إلى تبني نموذج العمل من المنزل، والآن تظل المرونة (في الموقع والتوقيت واختيار المشاريع) معياراً رئيسياً لاختيار الوظيفة.
هناك توجهات أخرى تشكل السوق للعمالة التكنولوجية الفائقة. لقد استثمرت العديد من الشركات في أدوار من نوع المراقب مثل مديري المشاريع ومحللي الأعمال، حيث تميل لأن تكون أكثر تكلفة وتخلق قيمة أقل من أدوار المفكرين أو المنفذين.
النطاق العالمي والجانب المحلي. كان هناك توتر في الماضي بين المديرين التنفيذيين الذين دافعوا عن التوجه نحو النطاق الإقليمي لتحفيز المستهلكين (أو اللوائح) ضمن دول أو وحدات أعمال محددة، وأولئك الذين يسعون إلى تطبيق مركزية الأنظمة والمنصات عبر الشركة، لاكتساب وفورات الحجم وتجميع الابتكار. في الآونة الأخيرة، كان من الممكن إرضاء كلا الطرفين. تضمن الحوسبة السحابية نطاقاً عالمياً أكثر قابلية للتحقيق، بينما تدعم البنية المعيارية وواجهات برمجة التطبيقات المرونة التي تسمح بالتوطين. تتميز التكنولوجيا بالمرونة حيث يمكنك بناء الأشياء بشكل مركزي وجعلها ملائمة للعلامات التجارية المحلية أو وحدات الأعمال – وهو أمر لم يكن من السهل القيام به قبل 10 سنوات.
التميز في التسليم. يُعد اعتماد طرق العمل المرنة، ضمن الفرق وعلى نطاق واسع، خطوة أولى أساسية في تحسين قدرة الشركة على التسليم بسرعة وبأعلى مستويات الجودة. إجراء مهم آخر هو تنفيذ أفضل ممارسات هندسة البرمجيات، والاختبار الآلي والإصدار، وأفضل الممارسات لكتابة الكود ومراجعته. يمكن أن يساعد التطور في الذكاء الاصطناعي هنا أيضاً. يمكن أن يؤدي اعتماد أفضل الممارسات في هندسة البرمجيات إلى تعزيز كفاءة المطور بنسبة 25٪ إلى 50٪، وزيادة جودة واستقرار الترميز بنسبة 20٪ إلى 40٪، وتقديم المنتجات بشكل أسرع من 5 إلى 10 مرات.
الارتقاء بالتكنولوجيا. أخيراً، وتماشياً مع التحول في طريقة التفكير، في الشركات التي تقول إنها تحصل على عائداتها المتوقعة من استثمارات التكنولوجيا، تطورت العلاقة بين التكنولوجيا والأعمال من مزود خدمة إلى شريك مفكر. أحد المؤشرات على ذلك هو عدد الشركات التي ترفع روادها التكنولوجيين إلى المناصب العليا في الشركة. قبل عشر سنوات، كان 10٪ فقط من شركات السلع الاستهلاكية المعبأة الرائدة لديها وظيفتها التقنية ضمن الإدارة العليا، واليوم هناك يوجد حوالي النصف.
يمكن التركيز على المحاور الستة. تحدد الجهود الناجحة مجالاً أو مجالين في البداية، مع السعي لمواصلة النجاح، والانتقال إلى المحاور الأخرى بالتسلسل. يسعى الجميع تقريباً إلى تحقيق نتائج أقوى وقيمة أعلى من استثماراتهم في التكنولوجيا. وفي الوقت نفسه، تدفع ضغوط التكلفة معظم كبار قادة التكنولوجيا إلى زيادة تدقيقهم في الإنفاق على التكنولوجيا. يعد تطوير نموذج التشغيل التكنولوجي رحلة أساسية لقادة التكنولوجيا وشركاتهم في سبيل تحقيق أهدافهم.
